深圳保安公司于2002年成立，目前为3000多家企事业单位提供安保服务，一路走来，经历过失败，也见到了彩虹，经过了多年的总结和实践，现在深圳保安公司已经形成了一套独具特色的管理方法，拿出来与大家共同分享探讨，在培养使用保安管理干部方面的主要做法是：

一、培养基层骨干，走保安员自己管理自己的道路。

保安业伴随我国改革开放的步伐应运而生，没有任何经验可供借鉴，一切都需要到实践中去摸索、总结。随着保安队伍的壮大，光靠公安机关选派的几个干警去管理是远远不够的。在这种情况下，我们产生了从优秀的保安员中培养选拔管理干部的想法。2003年初，我们对原来的管理人员进行了必要调整，选拔了一批政治上可靠，事业心强，有一定文化素质和培养前途的保安员担任管理干部，并对管理机构进行了相应的调整。全公司划分成4 个中队，14个分队和81个基层班。从保安员中选拔上来的中队长分片负责，各管一方。经过几个月的艰苦努力，到2003年中期，初步形成了保安骨干队伍的年轻化、职业化。各级骨干平均年龄26岁，文化程度高中以上的占90%。向着公司保安人员自己管理自己的方向迈了一大步。

用人制度的改革，为优秀保安 员提供了施展才华的广阔舞台。这 些与基层保安员一起摸爬滚打成长 起来的骨干人员，不仅有较强的从 事保安工作的事业心，而且有一定 的吃苦精神。他们边工作边学习， 在很短的时间里，保安业务素质和 思想、文化素质有很大提高。他们 和保安员吃住在一起，24小时坚守岗位，公司给配备了必要的交通工 具和通讯工具，驻勤点一旦发生问 题，各级骨干都能以最快的速度赶 到现场，及时处理。如1993年北京 游乐园大型观览车发生特大火灾， 队长仵义祥3分钟就赶到现场，沉 着冷静指挥灭火救人。在他的带领 下，有的保安员奋不顾身攀上10多米高的平台用灭火器救火，有的保安员从其它座舱中疏散游客。由于指挥得当，行动迅速，最终使20多名游客脱离危险，避免了更大的人员伤亡。

保安员自己管理自己的另一个特点是，各级管理人员能与一线保安员打成一片，同甘苦，共患难，像兄长朋友那样相处，队员有事都愿意找他们解决。这种建立在平等、信任基础上的上下级关系，牢牢地将他们联系在一起，使队伍成为一个战斗力强、有凝聚力的整体。中队长张言国就是其中出色的一个。在实际工作和生活中，要求别人傲到的，自己首先做到。他经常与队员谈心、聊天，了解保安员的思想状况。保安工作待遇低，要求严，久而久之，队员难免情绪低落。张言国想了许多办法和有效的措施，经常组织保安业务知识竞赛活动，通过编排相声，小品节目进行表演，寓教于乐。l995年底组织了一个保安武术特训队，指导爱好武术的同志学武强身。2003年开展每月一次的优秀班长和执勤能手评选活动。通过比、学、赶、帮、超，激发起队员的工作热情，也丰富了业余生活，稳定了保安队伍。由于思想工作到位，仅 2003年1-9月，就有28名原打算离队的队员主动留了下来，扎根保安事业。有的工作更加出色，连续两年被公司评为先进个人。

由于自上而下形成了保安员自己管理自己的管理体制，极大地调动了保安人员和骨干的工作积极性，觉得干保安有前途，有发展。近 5年来，保安人员在值勤中抓获各类违法犯罪嫌疑人302名，其中送交公安机关作拘留以上处理96名；发现各种不安全隐患4万多起，扑灭大小火灾1190起，为客户挽回直接经济损失1450多万元。这些成绩的取得，充分显示出管理干部年轻化的优势。

二、大胆选拔，进一步培养中屡管瑾干部。

随着公司保安业务的不断扩大，急切需要更多的人才充实到公司的一些主要部门。于是，我们有选择地对几名有培养前途的中队长进行综合考察选拔。通过严格的政治思想、文化知识和业务技能考核， 6名同志被提拔重用。刘庆福、李建国同志从2003年负责管理部工作后，全公司近千名保安员在他们的带领下，工作有声有色，服务水平稳步提高，结合实际进一步建立健全了各项规章制度。同时，他们经常深入到基层检查指导工作，研究解决困难，主动登门征求客户对保安工作的意见和建议。基层发生问题，他们都能及时赶到，妥善处理，并能与有关职能部门和客户单位的领导建立起良好的关系。王云龙同志早在2003年就被派往燕莎工程保安经理部代表公司负责全面保安工作。当时的燕莎是继国贸中心之后的北京又一个重点工程。十几家中外公司交叉施工，安保工作非常复杂。根据实际情况，王云龙科学合理地部署保安力量，通过加强重点部位和目标保护，严格门卫验证制度等措施，有力地遏制了工程建筑材料的破坏和流失。使优质保安服务受到了中外建筑商和国家建委、市政府领导的高度赞扬。2004 年，他又到中日合作公司系统学习了安全技术防范知识，初步掌握了技术防范的设计、安装、使用，已成为现代保安服务的一名专业人才。随着我区崇外大街改造扩建工程的快速发展，建筑工地的保安任务日益繁重复杂。为此，我们决定成立崇外大街改造扩建工程保安经理部，专门负责今后几年工程建筑现场的安全保卫任务。这项艰巨的任务再次落到王云龙身上。通过短期的工作，以他大型工地现场保安服务的出色工作和良好的工作作风，赢得了中方建筑商和港方投资商的好评。郑双福同志从2003年至 1994年担任中队长，由于工作突出被提升为业务部副经理。到了新的岗位后，他针对自己的实际情况认真学习法律知识，比较全面的掌握了经济合同法和其它法规，并结合实际学以致用。经过几年的培养锻炼，成为懂经济、会管理，能够代表公司独立与客户签订保安服务合同。两年多来，成功的签订了30多份保安合同。不仅为公司增加了收入，也为广大基层保安员争得了好的工作和生活环境。办公室是一个综合部门，既要做好上传下达，协调好与公司各部门的关系，又要负责公司所有文字材料和对外宣传报道。这在一般单位需要几个人才能完成的工作，却被提拔上来的姚辉同志一人承担起来。几年间，他深入到基层保安队，了解队员的生活、工作思想情况，先后在中央、省、市级报纸和电台刊发各类稿件70多篇，扩大了公司在社会上的知名度。培训中心做为公司培养人才、为基层保安班输送保安员的基地，从 2004年到2006年6月共培养保安员4520名，举办骨干培训班6期，培养骨干121人，出色地完成了公司的培训任务。然而，培训中心主任苏锁明同志同样是一名从基层培养、提拔起来的保安员。

这些由基层保安员逐渐锻炼成长起来的管理干部，如今，都已是各有所长，独挡一面的管理人才。公司一遇有比较重大的事件和需要决策的重大问题，都要他们参与发表意见，进一步增强他们的主人翁意识。

三、加强骨干队伍建设，实行规范化管理。

1．完善管理制度，严格各种考核。为使保安工作在管理和服务方面进一步提高，公司多次召开经理办公会及中队长以上骨干会议，听取对保安工作的合理化建议。并于 2004年7月制订实施了《骨干人员管理条理》，明确了各级骨干的任务、职责和要求，使他们在工作中有章可循。同时，组织专人定期不定期地对骨干带兵情况、保安员违法违纪情况、驻勤点发案率以及客户反馈给公司的保安服务质量情况，一一进行考核，综合评价、记录在案，做为年终评选先进的依据。

在人员使用上，我们遵循一个原则，即：每个同志的提升必须在你管理的人员中培养出一名德才兼备能够接替你工作的人才。这样做的目的在于各级领导在抓好日常工作的同时，不能忘记发现、培养、锻炼人才。2005年初，全公司推行正规化管理，并通过骨干培训班为带好队伍打下了基础。通过检查验收，全公司保安人员从一日生活制度做起，在执勤形象、内务卫生等方面发生了很大的变化，受到客户好评。

2．引进竞争机制，充分调动骨干人员积极性。加强保安干部管理，也要更新观念，大胆探索，引进竞争机制，实行择优汰劣的公平竞争。在用人上实行全面考察，坚持德才兼备的标准，真正把那些政治上强，有组织能力，精通保安业务，工作富有创造精神的同志选拔到领导岗位上来。提拔骨干贯彻平等竞争的原则，把考试、测验、调查结合起来，真正把优秀的人才选拔上来。同时建立淘汰制度。淘汰的对象包括能力平庸，不能胜任本职工作的人员。对这些人员，及时进行撤换。另外，对那些无视公司纪律的人，不管他以前对公司有多大贡献，我们都坚决进行了处理。几年来，我们共撤职劝退各种违纪管理干部5 人，纯洁了保安队伍，保证了骨干人员的素质。引进竞争机制后，促使骨干人员加强责任心，不断学习，不断进步，努力提高自身素质修养，以适应新形势的要求。

3．提高福利待遇，解决骨干人员后顾之忧。在严格管理、优胜劣汰的同时，及时合理地解决骨干人员的住房、子女入学、老有所养等问题。几年来，先后为32名对保安工作有突出贡献的骨干人员上了养老保险，同时出资解决中队长以上管理干部家属住房，帮助联系子女入学等。2006年又大幅度上调了各级骨干的岗位津贴。通过这些举措，使他们能够安心工作，扎根广州的保安事业。